Stellingen over saboteurs

May 12, 2022
Frieda Janssens
STELLINGEN OVER SABOTEURS.

10 seizoenen van ‘de Mol’ wekken nog steeds verbazing over hoe goed mensen bewust kunnen liegen en bedriegen, verstoppertje spelen, subtiel tegenwerken, vertrouwen beschamen. 

Ook op het werk resulteert sabotage in een neerwaartse spiraal die individuele en organisatieontwikkeling vertragen.

Sabotage kan voorkomen in alle lagen van de organisatie, zowel horizontaal als verticaal. Vaak is het ingebakken en eigen geworden aan de organisatiecultuur; uiterst moeilijk uit te roeien door hardnekkige stellingen en veronderstellingen. 

    1. 1.  Saboteurs waren ooit de meest betrokken medewerkers.

    Dat zou kunnen kloppen. Dat wil zeggen dat er iets gebeurde dat hen deed omslaan. Misschien hebben ze meermaals ervaren dat hun ideeën niet gehoord werden. Of is de organisatie zodanig veranderd dat zij niet meer geloven in de ingeslagen weg? Of zijn hun competenties niet meer voldoende om aan de verwachtingen te voldoen? Daarmee is ook gezegd   dat het niet altijd mogelijk is om die betrokkenheid terug te winnen. Je peilt dan best naar de gebeurtenis(sen) die hen deden besluiten om hun ongenoegen te uiten in plaats van mee te denken.

    1. 2. Saboteurs hebben gelijk.

        Ook al is de manier van ‘spuien’ niet altijd even handig en verbindend, er kan inderdaad waarheid zitten in hun opmerkingen. Volgens deep democracy kan luisteren naar de stem van de minderheid zeer waardevolle informatie opleveren.

    1. 3.    Saboteurs verlammen je organisatie.

                Sarcastische opmerkingen, neen krijgen zonder redelijk argument, afleidingsmaneuvers, … het zijn maar enkele voorbeelden die de energie en verbondenheid opslorpen. Collega’s gaan compenseren om toch voortgang te boeken, boven op hun eigen taken. Het vertraagt de hele organisatie.

    1. 4.   Saboteurs hebben geen lef.

                Ze hebben kritiek, maar gaan de confrontatie niet aan. Wellicht heeft dat te maken met een in het verleden gekweekte allergie voor autoriteit en angst voor confrontatie. We spreken van een passief-agressieve coping: Passief omdat men zijn standpunt niet opbouwend durft te geven, agressief in het bewust tegenwerken. 

    1. 5.    Saboteurs ontstaan door inadequaat leiderschap.

    Absoluut! 

    In de aanloop naar sabotagegedrag heeft de leidinggevende onvoldoende oor en oog gehad voor wat er leefde, en niet ingezien of ingegrepen om erger te voorkomen.

    Tijdens de attitude van tegenwerken is het aan de leidinggevende om een empathische analyse te doen van de oorsprong, én om zeer directief aan te geven wat wel en niet geaccepteerd wordt. 

    De ‘na’ sabotage periode vergt van de leidinggevende dat hij aandacht houdt en ervoor waakt dat de persoon terug opgenomen wordt in het team.

    1. 6.   Saboteurs denken in termen van tekorten.

                “Ik houd mijn mond, want als ik mij uitspreek word ik afgewezen of ontslagen.”

                “Ik mag niet weten wat er echt gebeurt, er zijn verborgen agenda’s.”

                “Er wordt toch niet naar mij geluisterd. Ik ben te min.”

                “Niemand is hier te vertrouwen.” 

                De onderliggende overtuigingen zijn in de ordegrootte van ‘ik heb niet  genoeg, ik weet niet genoeg, ik ben niet goed genoeg’. TEKORTEN DUS. Jammer genoeg leidt hun gedrag tot bevestiging van deze overtuigingen:  Passief-agressieve mensen wekken irritatie en afwijzing op. Ze zetten zichzelf buiten hun team.

    1. 7.    Saboteurs kan je best zo snel mogelijk naar de uitgang begeleiden.

                Ben je echt zeker dat deze persoon meer kwaad dan goed doet?  Heb je alles gedaan om erkenning te geven en tegelijk aanspraak gemaakt op het ongewenst gedrag? Als het resultaat uitblijft, dan valt de moeilijke beslissing te nemen. De collega’s zullen je dankbaar zijn. 

    Hoe ga je met sabotage gedrag om?

    1. 1. Hou er rekening mee dat saboteurs kritiek erg persoonlijk kunnen nemen. Je kan hen waarderen en toch oneens zijn met hun uitspraken.
    2. 2. Empathische analyse. Bespreek de patronen op een niet-oordelende manier. Toon begrip en keur het niet goed. 
    3. 3. Maak duidelijk welke impact het gedrag heeft op collega’s en de hele bedrijfsvoering. Dat deze actie-reactie hun zelfvervullende profetie versterkt en ze zich nog meer buitenspel zetten.
    4. 4.   Keer terug in de tijd dat het sabotage gedrag nog niet aanwezig was. Wat motiveerde? Wat gaf energie? Hoe kan de betrokkene ondersteund worden in het zetten van kleine stapjes?
    5. 5.  Blijft het sabotagegedrag hardnekkig aan? Ondersteun de collega’s om positief en correct te blijven samenwerken. De saboteur zal ofwel vertrekken, ofwel doorslaan. Het probleem lost zichzelf dan op.
    Copyright © 2022 CompanyWise • Privacy PolicyCookie policy