Laatst werd ik aangesteld om een leiderschapsopleiding te geven binnen een organisatie. Ik was uit een reeks van dienstverleners verkozen om de ‘inventieve’ methodieken en no nonsens aanpak. Die zouden zeker de organisatie kunnen helpen in haar eerste kennismaking met leiderschap.
Er was recent een nieuwe structuur opgezet met uitbreiding van de aansturing ervan. De structuur zelf leek mij als ervaren organisatiearchitect zeker logisch. De leiders van de structuur hadden zich verenigd in een managementteam.
Al snel voelde ik dat er iets niet pluis was.
- Het managementteam werkte niet aan een gezamenlijk belang. Ieder veegde voor eigen deur.
- Nieuwe directieleden werden snel opgezogen in een net van frustraties, ontevredenheid, angst en wantrouwen. Ze hechtten geloof aan het gepraat in de wandelgangen.
- Een van hen gaf na 2 maanden aan te zullen vertrekken, maar bleef wel als verlamd zitten.
- Een ‘senior’ directielid liet zich ontvallen dat in de 6 jaar dat hij er werkte, de organisatie van de ene crisis in de andere stroomde.
- Er was veel aandacht voor ‘afleidingsmaneuvers’, in plaats van waarde toevoegende activiteiten.
- Fouten werden gebruikt om mensen de rol van zondebok aan te smeren.
- Er was in het verleden reeds een leiderschapstraject gestart, maar na 1 sessie had de dienstverlener er de brui aan gegeven.
- Medewerkers werden niet aangesproken op ongewenst gedrag.
Ondanks vele personeelswissels, zogezegd om de ‘verkeerde’ collega’s te verwijderen, en andere pogingen ten spijt, bleek geen enkele actie in staat om de cultuur om te buigen.
De organisatie raakte uitgehold want goede medewerkers vertrokken. Het voortbestaan kwam in het gedrang.
Ik kon natuurlijk gewoon mijn opdracht uitvoeren.
Maar ieder die mij kent, weet dat ik écht een verschil wil maken. Dus ging ik met het bestuur praten. Legde hen uit hoe sabotage ontstond en in stand gehouden werd. Hoe een systemische aanpak nodig was om terug energie in de organisatie te brengen.
Ze vroegen me om te onderzoeken hoe een nieuwe positieve cultuurshift te organiseren.
Er werden voorstellen gedaan om angst en wantrouwen aan te pakken mits een wijziging in gedrag van elke interne belanghebbende.
Maar het bestuur vond niet dat zij ook deel waren van het systeem. Zij bleven doen wat ze altijd deden. In de plaats daarvan begonnen ze de mensen die weerstand boden tegen de veranderingen te viseren. Afscheid nemen van deze enkelingen zou de organisatie redden, zeiden ze. Ze poneerden hun eigen rol op die van anderen en ontweken zo hun verantwoordelijkheid.
Eerlijkheid gebood me om te voorspellen welke gevolgen dit zou hebben. Dat de blokkerende waarden zouden blijven leven indien er niet daadwerkelijk iets mee gedaan zou worden. Als mensen niet kunnen zeggen wat gezegd moet worden, men dat op een andere manier doet die dan als sabotage wordt bestempeld.
Soms is een organisatie niet klaar om te transformeren. Het heeft dan geen zin om je energie daaraan te besteden.
Want ook voor organisaties geldt: Je bent je eigen limiet.
